Prije nego što možete stvoriti učinkovit i upotrebljiv instrument za ocjenu izvedbe, trebate razjasniti sustav i filozofiju upravljanja učinkom vaše organizacije. Učinak zaposlenika obično obuhvaća standarde uspješnosti, korektivne i disciplinske preglede i godišnje ocjene rada. Mnogi poslodavci još uvijek se slažu s filozofijom koja sugerira kaznenu akciju zbog loših rezultata i ponašanja te novčanih nagrada - kao što su povišice ili novčane nagrade na licu mjesta - za uspješnost posla koja premašuje očekivanja tvrtke. Sustav i filozofija upravljanja učinkom utječu na to kako supervizori provode procjene i ocjenjivanje rada koje koriste.
$config[code] not foundVrste ocjenjivanja
Od mnogih različitih vrsta ocjenjivanja rada, razumijevanje radnih dužnosti zaposlenika je važan čimbenik u određivanju najprikladnije ocjene. Na primjer, radna mjesta proizvodnih radnika mogu se najbolje ocijeniti pomoću grafičkih ljestvica za ocjenjivanje koje dopuštaju numeričke ili slovne ocjene za određene funkcije posla. Ponašajuće usvojene ljestvice za ocjenjivanje, ili BARS, još su jedan oblik ocjenjivanja koje zahtijeva od supervizora da dodijele numeričko rangiranje uspješnosti zaposlenika. S druge strane, menadžeri čiji bi se ciljevi trebali uskladiti s ciljevima organizacije, vjerojatno će dobro proći s procjenom koja identificira njihove godišnje i kvartalne ciljeve, što se obično naziva ocjenjivanjem uspješnosti upravljanja po ciljevima.
Standardi izvedbe
Standardi uspješnosti zaposlenika postavili su prepreku očekivanjima poslodavaca.Oni su potrebni nadzornicima za točno ocjenjivanje uspješnosti zaposlenika jer opisuju što zaposlenik treba učiniti kako bi postigao ciljeve organizacije. Na primjer, menadžeri prodaje povezuju ciljeve svojih zaposlenika s ciljevima prihoda tvrtke. Voditelji prodaje postavljaju ciljeve prihoda za svoje zaposlenike, a standardi uspješnosti zaposlenika procjenjuju ispunjavaju li te ciljeve. Uzorak standardnih performansi za prodajno osoblje je postizanje 20% ponovnog poslovanja kupaca. Zaposlenici koji ostvaruju 30-postotno ponavljanje poslovanja premašuju očekivanja tvrtke, dok zaposlenici čija je ponovljena djelatnost samo 10 posto imaju ocjene uspješnosti koje su ispod očekivanja tvrtke.
Video dana
Donio sam vam Sapling. Donio sam vam SaplingProces ocjenjivanja
Kako supervizori zapravo provode procjene svojih zaposlenika bitan je dio u razvoju instrumenta za ocjenjivanje. Mnoge ocjene rada počinju s ocjenom supervizora, ali neke zahtijevaju samoprocjenu zaposlenika. Ako ćete zahtijevati samoprocjenu, vjerojatno ćete trebati dva odvojena instrumenta. Međutim, većina instrumenata ocjenjivanja ovisi isključivo o doprinosu supervizora. Postavite parametre za ono što se od supervizora očekuje da rangiraju i kako supervizori rangiraju zaposlenike protiv svojih vršnjaka. Odredite kako supervizori trebaju voditi razgovore jedan-na-jedan sa svojim zaposlenicima i treba li procjene uključiti postavljanje ciljeva supervizora i zaposlenika za nadolazeće razdoblje pregleda.
Obuka i izmjene
Mjerenja koja pružaju instrumenti ocjenjivanja učinka su beskorisna ako se ne izračunavaju ispravno ili ako vaši supervizori nisu vješti u stvaranju nepristranih, pravednih analiza o dužnostima zaposlenika i očekivanjima u pogledu uspješnosti. Zato je ključno da supervizorima i menadžerima pružite obuku za vodstvo o tome koji su sustavi upravljanja učinkom prikladni za vaše radno okruženje i prednosti vrednovanja zaposlenika pošteno i rutinski. Kada finalizirate svoj instrument, pregledajte njegove komponente s nadzornicima odjela i upraviteljima. Angažirajte ih u iskustvenim aktivnostima učenja kako bi stekli znanje iz prve ruke o tome kako provoditi sastanke ocjenjivanja rada, postavljati ciljeve sa svojim zaposlenicima i procijeniti da li njihova izvedba zahtijeva prilagodbu plaće, bonuse ili poticaje.
