Mnoge tvrtke koriste ocjenu rada kako bi procijenile koliko dobro njihovi zaposlenici obavljaju svoj posao. Ocjena rada - koja se naziva i procjena zaposlenika ili pregled zaposlenika - ima različite oblike i zahtijeva različite stupnjeve sudjelovanja menadžera i radnika. Iako mnoge tvrtke procjene uspješnosti smatraju neprocjenjivim dijelom svog uspjeha, neke organizacije napuštaju recenzije za bolje oblike evaluacije.
$config[code] not foundŠto je ocjena rada?
Ocjena rada je alat koji poslodavci koriste za procjenu radnog učinka zaposlenika. Poslodavci koriste procjene uspješnosti zbog brojnih razloga.
Rezultati ocjenjivanja mogu pomoći menadžerima u određivanju da li da zadrže zaposlenika ili prekinu njegov radni odnos. Poslodavci također mogu koristiti ocjene učinka kako bi procijenili produktivnost svojih zaposlenika i odredili koje radnike treba promovirati.
Poslodavci često koriste rezultate ocjenjivanja rada kako bi utvrdili koji su zaposlenici ostvarili povećanje plaća. Oni također koriste alat za mjerenje učinkovitosti ciljeva tvrtke i nužnosti određenih pozicija unutar organizacije.
Video dana
Donio sam vam Sapling. Donio sam vam SaplingKada se objektivno provedu, ocjenjivanje rada može pomoći zaposlenicima da shvate njihove prednosti i slabosti, te poboljšaju svoj radni učinak. Učinkovito ocjenjivanje rada zahtijeva dijalog procjenitelja i radnika.
Ocjena rada može motivirati zaposlenike da prilagode svoje radne navike s ciljem napredovanja ili viših prihoda. Oni također pružaju informacije koje poslodavac može koristiti kako bi procijenio koliko dobro podupiru potrebe svojih radnika. Na primjer, tijekom postupka ocjenjivanja poslodavac može saznati da njegovim zaposlenicima treba više obuke ili nadogradnje opreme kako bi poboljšali svoj rad.
Ocjena rada obično pokriva nekoliko aspekata radne uspješnosti zaposlenika i može varirati ovisno o ciljevima tvrtke i položaju zaposlenika. Na primjer, pozivni centar može procijeniti točnost, suradnju i vještine korisničkih usluga svojih predstavnika za korisničke usluge. Automobilska trgovina može usredotočiti svoje procjene zaposlenika na to kako osoblje ispuniti ciljeve prodaje.
Obično menadžeri provode ocjenjivanje rada svojih podređenih. Na primjer, upravitelj okruga za lanac brze prehrane može provoditi ocjenu rada menadžera restorana. Zauzvrat, menadžeri restorana mogu provoditi ocjenjivanje rada sa svojim kuharima, konobarima, čistačima i pomoćnicima menadžera.
Ocjena rada također pruža dokumentaciju koja štiti poslodavce od tužbi koje su podnijeli radnici koji su pokazali probleme u disciplini ili radu. Na primjer, ako zaposlenik ima evidenciju prekomjerne kašnjenja, poslodavac može riješiti problem tijekom ocjenjivanja rada radnika. Ako se poslodavac odluči naknadno prekinuti radni odnos s radnikom zbog zakašnjenja, može iskoristiti ocjenu rada kako bi dokazao povijest problema.
Većina poslodavaca provodi ocjenjivanje rada jednom godišnje, često na kraju četvrtine ili na kraju kalendarske godine. Neke tvrtke koriste procjene uspješnosti na kraju godine kako bi utvrdile tko će primati bonuse i koliko će primatelji dobiti. Međutim, neke tvrtke pružaju pregled učinka kvartalno ili čak mjesečno.
Kako ocjenjujete učinkovitost osoblja?
Da bi se procijenila uspješnost osoblja, organizacija mora imati uspostavljene procese i standarde na kojima može temeljiti svoje ocjene. Na primjer, tvrtka mora imati uspostavljeno radno vrijeme, ciljeve prodaje, obuku, procedure i pravila ponašanja. Bez uspostavljenih standarda i procesa, organizacija nema osnove za procjenu uspješnosti.
Standardi izvedbe moraju jasno definirati što poslodavac očekuje od zaposlenika. Na primjer, tvrtka može zahtijevati informatičku službu za pomoć radnicima kako bi odgovorili na najmanje 10 zahtjeva za pomoć dnevno. Isto tako, tvrtka može zahtijevati od srednjeg rukovodstva da održava mjesečne sastanke sa svojim zaposlenicima, a menadžer može zahtijevati od svojih radnika da svakog petka dostave izvješća o napretku. Da bi se standardi koristili kao mjerenje uspješnosti, oni se obično moraju primijeniti na svakog člana tima.
Tijekom godine procjenitelji moraju dokumentirati probleme i postignuća svojih zaposlenika. Na primjer, menadžer može pratiti vrijeme koje zaposlenik uzima za ručak, kao i slučajeve u kojima radnik prelazi očekivanja. Tijekom pregleda izvedbe, menadžer može pohvaliti radnika za prekoračenje ciljeva 10 puta u mjesecu, dok ga traži da ograniči pauze za ručak na jedan sat.
Procjenitelji koji uočavaju obrazac iznimne uspješnosti radnika mogu koristiti postupak ocjenjivanja kako bi je preporučili za promociju ili povećanje plaće. Isto tako, procjenitelj može koristiti procjenu da upozori zaposlenika s lošom izvedbom da bi mogao izgubiti posao ako se njegova izvedba ne popravi.
Menadžeri također moraju sa svakim radnikom utvrditi pojedinačne ciljeve. Na primjer, upravitelj može potaknuti prodavača koji mjesečno prodaje proizvod vrijedan 100.000 USD kako bi postavio cilj od 110.000 USD mjesečno. Procjenitelji mogu uključiti pojedinačne ciljeve u proces ocjenjivanja rada uspoređujući rezultate između sadašnjih i prošlih procjena.
Kako bi se standardi i ciljevi uključili u ocjenjivanje uspješnosti, tvrtke i menadžeri moraju dokumentirati očekivanja u pisanom obliku. Isto tako, poslodavci moraju standardizirati programe obuke i pružiti pisane materijale polaznicima. Tipično, poslodavci traže od radnika da potpišu dokumente kako bi ukazali na njihovo razumijevanje i usklađenost politika i postupaka. Na primjer, tijekom seansi orijentacije, stručnjaci za ljudske resurse često prelaze politiku tvrtke s novim zaposlenicima i traže od njih da potpišu dokument kako bi potvrdili da su primili i razumjeli informacije.
Svakodnevna komunikacija ili nedostatak komunikacije često utječu na radni učinak zaposlenika. Kada zaposlenici rade dobro, trebali bi odmah dobiti pohvale za svoje napore, a kada ne ispune očekivanja, njihovi nadzornici moraju odmah izraziti svoje neodobravanje. Jednako je važno da organizacije moraju uspostaviti standarde koji potiču dvosmjernu komunikaciju. Smišljena komunikacija može utjecati na svakodnevni radni vijek zaposlenika i pozitivno utjecati na njihove ocjene rada.
Pripremajući se za ocjenu rada, procjenitelj mora pregledati evidenciju zaposlenika kako bi osvježio sjećanje na prošle radnje koje bi mogle utjecati na pregled. Mogla bi pregledati evidenciju radnog mjesta, prošle ciljeve i dokumentaciju specifičnu za posao zaposlenika, kao što su izvješća o prodaji. Na temelju zabilježenih podataka, procjenitelj mora napisati pregled učinka koji će dati zaposleniku. Pisana procjena treba uključivati ciljeve, detaljnu procjenu rada radnika i razloge zbog kojih je procjenitelj došao do određenog zaključka.
Prije pisanja ocjene rada neki menadžeri traže doprinos drugih menadžera koji imaju profesionalnu vezu s radnikom, a neki traže od zaposlenika da pruže samoevaluaciju njihovog rada.
Procjenitelj bi trebao dati svoju ocjenu tijekom privatnog sastanka s radnikom. On bi trebao dati zaposleniku primjerak pisane procjene i usmeno objasniti njegovo obrazloženje. Procjenitelji moraju dati radniku dovoljno vremena za povratne informacije i trebaju aktivno slušati sve brige. Tijekom ocjenjivanja performansi procjenitelji trebaju ispitati zaposlenike, pitati ih jesu li zadovoljni svojim poslom, ako im se sviđa rad u organizaciji i ako vjeruju da imaju mogućnosti za napredovanje. Većina procjenitelja vodi bilješke o sastancima ocjenjivanja i dodaje ih u datoteke svojih zaposlenika.
Ocjena rada mora sadržavati specifične informacije, posebno u područjima koja trebaju poboljšati. Na primjer, ako predstavnik službe za korisnike ne ispuni kvote za pozive, procjenitelj bi trebao uključiti statističko izvješće o pozivu u pregled učinka. Procjena bi također trebala sadržavati korake koje bi radnik trebao slijediti kako bi povećao glasnoću poziva prema određenom datumu.
Često, poslodavac provodi sastanak s zaposlenikom nekoliko mjeseci nakon ocjenjivanja rada, kako bi ponovno pregledao rezultate ocjenjivanja i procijenio napredak radnika u rješavanju problema.
Pri pripremi ocjene rada, menadžer ne smije dopustiti da osobni osjećaji utječu na proces. Svaki zaposlenik mora dobiti jednako objektivne kritike. Na primjer, voditelj prodaje mora se pozabaviti snagama i slabostima, čak i kada ocjenjuje najbolje izvođače. Isto tako, procjenitelji ne bi smjeli dopustiti osobama radnika da utječu na njihove ocjene uspješnosti, osim kada osobnost zaposlenika stvara probleme u disciplini.
Procjenitelji moraju pružiti realna očekivanja i ciljeve te razumjeti kako zaposlenici vide organizacijske poticaje. Na primjer, ako proizvodno poduzeće nije dalo zaposlenicima svoje montažne linije tri godine, uprava ne može realno očekivati da će radnici povećati svoju proizvodnju.
Koje su vrste ocjenjivanja rada?
Organizacije koriste različite vrste procjena zaposlenika. Tradicionalne recenzije zaposlenika usredotočuju se na zapažanja i mišljenja upravitelja o radu radnika. Ova vrsta procjene može koristiti sustav ocjenjivanja - često numerički - koji zaposleniku daje pojedinačne rezultate u određenim područjima izvedbe i prosjek svih pojedinačnih rezultata. Često se provodi samo jednom godišnje, a tradicionalni pregledi rada često određuju je li zaposlenik ostvario povećanje plaće. Na primjer, tvrtka može ponuditi samo povišice na plaću zaposlenicima koji na ocjenjivanju uspješnosti koriste ljestvicu od 10 ili više bodova.
Pregledi pokrenuti od strane zaposlenika omogućuju zaposlenicima da u bilo kojem trenutku zatraže reviziju od svog nadzornika. Ova vrsta procjene često promiče smislenu komunikaciju između radnika i menadžera i može pomoći zaposlenicima da se osjećaju sigurnije i neovisnije u svojim pojedinačnim ulogama. Mnoge organizacije nude recenzije koje su pokrenuli zaposlenici, ali i provode tradicionalne procjene kvartalno ili godišnje.
Samoprocjene omogućuju zaposlenicima da procijene vlastiti učinak. Neke organizacije traže od zaposlenika da dostave svoje samoprocjene kao dio tradicionalnog procesa ocjenjivanja uspješnosti. Samoprocjena može pomoći menadžeru da shvati perspektivu zaposlenika prije nego što rukovoditelj napiše formalni pregled. Na primjer, samoprocjena može otkriti upravitelju da njezin zaposlenik ne ispunjava očekivanja jer mu je potrebna dodatna obuka.
Procjene uspješnosti na 360 stupnjeva uključuju mišljenje menadžera, zaposlenika, suradnika zaposlenika, au nekim slučajevima i vanjskih kupaca, u procesu pregleda. Metoda također omogućava zaposleniku da pruži povratne informacije o organizaciji i njezinim nadređenima. 360-povratne informacije mogu proizvesti dobro zaokruženu ocjenu uspješnosti, jer povratne informacije iz više izvora često pružaju informacije koje bi jedan menadžer mogao propustiti, ili se zaposlenik može osjećati nerado dijeliti. Na primjer, radnik može oklijevati reći svom upravitelju da mu je dosadno u svom položaju, dok njegovi suradnici mogu predložiti upravitelju da mu je potreban zahtjevniji posao.
Procjena upravljanja ciljevima slična je tradicionalnim revizijama koje koriste sustav ocjenjivanja. Upravljanje pregledom ciljeva ocjenjuje uspješnost na temelju ispunjavanja prethodno definiranih ciljeva. Često menadžer i zaposlenik definiraju ciljeve koje zaposlenik mora ispuniti. Primjerice, prodavačica i njezin menadžer mogu postaviti cilj za stjecanje pet novih ugovora za kupca po kvartalu. Da bi dobila povoljnu ocjenu izvedbe, mora ispuniti cilj.
Je li pregled uspješnosti učinkovit?
Učinkovitost ocjena izvedbe je mješovita torba.Neke tvrtke smatraju da je ocjena rada vrijedan alat u postavljanju dugoročnih ciljeva, određivanju potreba za osobljem i identificiranju vrijednih zaposlenika za promicanje, što im pomaže da izbjegnu skupe pretrage za popunjavanje radnih mjesta. Ključ učinkovitog pregleda programa rada često se oslanja na način na koji menadžer i zaposlenici svakodnevno komuniciraju.
Učinkoviti sustav pregleda učinka oslanja se na svakodnevnu komunikaciju između uprave i zaposlenika i na omogućavanje radnicima da sudjeluju u postavljanju ciljeva izvedbe. Neki menadžeri održavaju sastanke s pojedinačnim zaposlenicima kao način poticanja komunikacije i omogućavanja značajnih povratnih informacija.
Organizacije također moraju ponovno procijeniti značenje izvedbe. Na primjer, premda prodajna snaga tvrtke možda neće ispuniti novi cilj kupca, oni mogu znatno povećati iznos prihoda koji generiraju postojeći računi.
Da bi se postigla učinkovita izvedba, organizacija mora izbjegavati skretanje s temeljnih vrijednosti. Na primjer, tvrtka poštovana za svoju službu za korisnike može izgubiti posao ako se okrene prema povećanju prihoda nad zadovoljstvom korisnika. Isto tako, tvrtke moraju biti postojane u održavanju internih politika tvrtke koje obogaćuju radno iskustvo njihovih zaposlenika. Na primjer, ako tvrtka smanji bonuse za godišnji odmor na kraju godine, radni učinak bi mogao opasti.
Međutim, neke organizacije napuštaju ocjenjivanje rada. Mnogi radnici ne vole primati ocjene rada, jer ne vjeruju da rezultati adekvatno odražavaju njihove napore. Neki upravitelji ne odobravaju postupak pregleda, jer njihove procjene ponekad donose malo ili nimalo poboljšanja izvedbe.
Prema izvješću iz Harvard Business Review iz 2016., mnoge tvrtke odbacuju ocjene uspješnosti jer proizvode nezadovoljstvo među radnicima, što može dovesti do prometa. Umjesto toga, organizacije usvajaju nove metode za održavanje i poboljšanje izvedbe, uključujući fokusiranje na individualnu odgovornost, poboljšanje rada tima i stvaranje otvorene rasprave. Umjesto da provode formalne preglede zaposlenika, mnoge tvrtke su potaknule menadžere da održavaju redovite sastanke grupe, kao i sastanke jedan-na-jedan sa svojim radnicima kako bi razgovarali o izazovima i ciljevima na poslu.
