U najboljem slučaju, ocjene uspješnosti ocjenjuju ostvarenje ciljeva zaposlenika i identificiraju područja za poboljšanje i temelje za povećanje plaća i promocije. No, težište ocjenjivanja radnog učinka je prošlost, a ne sadašnjost, kratkoročna, a ne dugoročna uspješnost, i individualno, a ne timsko postignuće. Kao rezultat toga, mnogi zaposlenici i menadžeri percipiraju ocjene uspješnosti kao loše zamjene za menadžere koji učinkovito upravljaju razvojem i radom podređenih. Mnoge tvrtke usvojile su nove metode ocjenjivanja koje se, u idealnom slučaju, usredotočuju na mentorstvo i postavljanje ciljeva.
$config[code] not foundVršnjačka evaluacija
Umjesto da provodi tradicionalnu ocjenu rada, uprava može odabrati nekoliko članova radne grupe zaposlenika da provedu evaluaciju. U ovom slučaju, formira se konsenzus u vezi s radom člana tima koji se temelji na poznavanju njegovog rada i sposobnosti iz prve ruke. Suradnici bi mogli ovo znanje dokumentirati kao odgovore na unaprijed definirana pitanja. Primjerice, "Da li vaš član tima ispunjava sve zadatke?" I "Da li član tima učinkovito demonstrira potrebne vještine i znanje o poslu?" Menadžer pregledava dokumentirane odgovore tima i daje povratne informacije zaposlenicima na temelju ocjene kolega.
Povratna informacija od 360 stupnjeva
Tvrtke koje koriste metodu ocjenjivanja povratnih informacija od 360 stupnjeva, a ne tradicionalnu procjenu, radije ocjenjuju uspješnost zaposlenika na temelju mišljenja više od jedne osobe o radu zaposlenika. Istraživanje od 360 stupnjeva kombinira povjerljive komentare kolega, nadređenih i podređenih zaposlenika u vezi s radnim učinkom zaposlenika kako bi se stvorio sveobuhvatan pregled prednosti i slabosti zaposlenika. Anketna pitanja mogu uključivati "Kako biste ocijenili kvalitetu rada vašeg tima?" I "Da li član tima sluša upute uprave?" Upravitelj zaposlenika dijeli rezultate ankete s zaposlenikom tijekom jednog na jednog sastanak. U ovom trenutku, menadžer također raspravlja o svim temama i trendovima koje je istraživanje identificiralo, kao što je neuspjeh u izvršavanju zadataka. Zaposlenik zatim surađuje s upraviteljem kako bi postavio ciljeve samo-razvoja - primarni cilj ankete o povratnim informacijama od 360 stupnjeva - kako bi riješio bilo kakve probleme u izvedbi i unaprijedio svoju karijeru.
Video dana
Donio sam vam Sapling. Donio sam vam SaplingPregled performansi
Pretpregled izvedbe je alternativa ocjeni izvedbe koju menadžer može koristiti za obuku zaposlenika prema željenim ponašanjima na radnom mjestu, umjesto o prethodnoj izvedbi. Samuel Culbert piše u članku “Wall Street Journal” 2012. “Oslobodite se pregleda izvedbe!” Da pregled performansi omogućuje menadžeru i zaposleniku priliku da razgovaraju o načinima na koje mogu zajedno raditi kao partneri kako bi ostvarili zajedničke ciljeve. Tijekom pregleda izvedbe svaka osoba opisuje postupke koje druga osoba može poduzeti kako bi ostvarila ciljeve, što može uključivati veću prodaju ili povećanu produktivnost. Na primjer, zaposlenik može zamoliti upravitelja da ga upiše u razred za nedavno instalirani sustav prodaje. Upravitelj ili zaposlenik mogu zakazati pregled izvedbe po potrebi.
treniranju
Rukovoditelji treniraju zaposlenike na uspjeh pružajući povratne informacije tijekom cijele godine, a ne jednu točku u vremenu s pregledom izvedbe. Menadžerski coaching upozorava zaposlenika na ono što radi ispravno ili pogrešno prije nego što bude prekasno za ispravke potrebne za postizanje najboljih rezultata. Coaching omogućuje menadžerima i zaposlenicima da razmjenjuju informacije i ideje te upozorava zaposlenike na ono što menadžeri smatraju „dobrim rezultatima“. Treneri nude smjernice o najboljim praksama i pomažu zaposleniku u rješavanju problema i pružaju dosljedan podsjetnik na odgovornost zaposlenika za ostvarivanje određenih ciljeva.
