(Ovo je treća serija od pet dijelova o odgovornosti u novom svijetu, sve veća potreba za temeljnom odgovornošću u malim poduzećima, budući da se poslovni krajolik raspada u cyber i fizički. Prvi dio bio je Rat svjetova, a drugi dio Obje strane sada.)
Što ako ti kažem da sam ti napravio čovjeka od slame? U svojim prva dva posta o odgovornosti promatrala sam isparavanje odgovornosti o rascjepku rada u stvarnu fizičku prisutnost nasuprot virtualnom ili udaljenom. Kao da fizička prisutnost znači odgovornost, a rad na daljinu znači njezin nedostatak. Ali što ako to nije pravi problem?
$config[code] not foundPravi problem je jednostavna kombinacija mjerenja i upravljanja. Jednostavno za reći, teško za napraviti. Nije za razliku od prehrane i vježbanja, ili imaju više strpljenja s djecom; svi znaju što je ispravno, ali to je mnogo teže nego znati što trebate učiniti.
A ja kažem da je mnogo lošije u malim poduzećima i poduzetništvu nego bilo gdje drugdje. Zašto? Jer u malom poslovnom okruženju na kraju radite s prijateljima, a prijateljima je zaista teško dati negativne povratne informacije.
Neki primjeri pomoći će:
- Kad sam bio u svojim dvadesetima, znao sam čovjeka koji je upravljao meksičkom podružnicom od 500 zaposlenika jedne od 100 najvećih tvrtki na svijetu. Pokušao me naučiti da šef nikada ne može biti prijatelj. Na španjolskom imamo oboje formalni (Usted) i poznati (tu) oblici govora. Nikad ne bi ispustio formalno s bilo kime u vezi s tvrtkom. Imao je izreku koju je koristio, ali ne znači dobro prevoditi, ali znači "nikada neću biti tvoj prijatelj ako te moram otpustiti (za te španjolske govornike to je bilo u skladu s" A ud. no lo puedo tutear porque mañana lo tengo que correr.”)
- Kažem da me pokušao naučiti jer nisam uspio naučiti tu lekciju. Jedan od najsnažnijih vozača u mojoj zgradi moj je posao bio stvoriti ugodno mjesto za rad, okruženo ljudima istomišljenika, tako da se ne bi osjećalo toliko kao posao. Zaposlio sam ljude koje sam volio. Više su mi se sviđali dok smo radili zajedno. Mislim da sam bio prilično dobar u dijeljenju kredita, ali znam da sam bio loš u držanju ljudi odgovornim za loše rezultate. Osobito kad su bili dobronamjerni pošteni ljudi koji su došli na vrijeme i naporno radili tijekom dana. Nažalost, naporan rad ne znači uvijek napraviti prave stvari na vrijeme.
- Ozbiljno: što radite s nekim tko se trudi, znači dobro, ali ne zadržava posao? Znate odgovor, a isto tako i ja, ali možete li to učiniti?
Tako sam tijekom godina, promatrajući ono što ne radim dobro, razvio poštovanje prema mjerenjima i upravljanju.
metrika
Prošlo je mnogo godina s mnogo koncentracije na ono što je dobro u poslovnom planiranju i kako funkcionira u poslovanju kada dobro radi, da sam shvatio magiju metrike. Dobar proces poslovnog planiranja generira mjerne podatke u cijelom poslovanju: ne samo očigledna prodaja i troškovi prodaje, nego i prekretnice s datumima i rokovima te praćenje mjernih podataka kao što su pozivi, prezentacije, moduli za programiranje, putovanja, ključna riječ umetanja, preuzimanja, prikazi stranica, stope pretvorbe, pretplate, ponude i tako dalje. Za svaki posao postoji nada u objektivnu metricu s kojom ljudi mogu živjeti i raditi. Dobar proces poslovnog planiranja ide od općeg visokog nivoa do konkretnih koraka, a zatim do mjernih podataka, zadataka i odgovornosti. Izvršite obveze.
Zagonetka: u klasičnom doručku sa slaninom i jajima, koja je razlika između pg i piletine? Odgovor: piletina je uključena, svinja je predana.
Metrike su magične. Izgradite mjerne podatke i proces planiranja i, kao po magiji, vi i vaši članovi tima (prijatelji ili ne) odjednom stojite zajedno gledajući podatke. Pozitivne i negativne povratne informacije postoje u brojkama. Obojica ih vidite zajedno. Oboje se sjećate koji je cilj bio i gledate zajedno na izvedbu.
Upravljanje
Metrike su magične, da, ali ne i cijelo rješenje. Odgovornost znači što vi - vaša organizacija, vaš tim, vaša tvrtka - radi o lošem učinku? I to je upravljanje.
Morate postaviti neka pitanja: jesu li metrike temeljene na stvarnim pretpostavkama? Jesu li bili pošteni i razumni? Jesu li ih svi razumjeli? Jesu li se igrališta (kao što su proračuni, alati, pristup) u međuvremenu promijenila?
A onda, dok zajedno gledate performanse temeljene na tim metricama, morate biti sposobni biti menadžer i raditi teško. Ne mislim da sam to sve dobro radila tijekom moje karijere. Imao sam uspjeha u mijenjanju opisa posla za loše izvođače, što je značilo da smo jednom ili dvaput pronašli okrugli opis posla za osobu koja je radila u kvadratnom poslu. Ali imao sam i neke neuspjehe. Posljednji put kada je moja tvrtka proglašena jednom od 100 najboljih tvrtki za rad u Oregonu, ta je čast bila utemeljena na povjerljivoj anketi u kojoj su nam zaposlenici dali najgore ocjene jer nismo iskorijenili loše izvođače.
Mislim da je to bivši hipi u meni, ipak, to mnogo godina kasnije. Kao što sam došao u odraslu dob u kasnim 60-im godinama, svi smo mrzili autoritet i nepovjerili ustanovu. Da je u pozadini čini teško biti hard nos menadžer kada je tvrtka potrebna.
Ali ako pogledate dugoročno, većina tvrtki to treba. Izgradite mjerne podatke kao prvi korak, pratite ih kao drugi, a zatim pratite, vrlo težak treći korak, da bi ljudi bili odgovorni.
Paradoks
Posao je pun paradoksa. Posebno strategija i upravljanje. Smatram da je predivno ironično da rascjep radnog mjesta u virtualni i udaljeni može zapravo povećati vjerojatnost alata i mjernih podataka kako bi se izgradila odgovornost. Može odvojiti fizičku prisutnost od izvedbe i olakšati postizanje metrike. To je za moj četvrti dio serije, sljedeći četvrtak.
I još jedan paradoks, nekakav postscript: Taj vrlo uspješan poslovni lider koji sam spomenuo u gornjem primjeru, onaj koji je rekao da šef nema prijatelja - počinio je samoubojstvo.
* * * * *
